问：如何理解复星今年提出的“生长”主题？
武：在我看来，“生长”不能简单地等同于增长，“生长”是企业有机体的增长，是一个生态圈，是一切围绕业务成长的环境演变。在这个过程中，它既是一个有机增长，又是一个核心竞争力的提升。德邦证券这两年业绩稳定增长，无论是在竞争能力，还是在管理能力上，都有明显的变化和提升。所以，生长应该是均衡的、有内涵的、可持续性的，也应该是有机的、智慧的。问：当前证券行业面临的挑战是什么？德邦如何应对？武：近年来，随着普惠金融的大规模发展，让众多券商面临着四面树敌的窘境，券商之间的竞争不断漫延，券商与券商的竞争，变成了券商与第三方理财、银行等等之间的竞争，使得竞争日益加剧。在这样一种环境下，德邦证券始终抓住以客户为中心，以产品为中心这一主线，不断以工匠精神打磨自己，提升自身各方面的竞争能力。同时充分运用互联网思维，为客户拓展盈利边界，并在这个过程当中，加强客户帐户管理，增强与客户的信息交流与沟通，同时在投融资方面、投顾方面给予了客户更多专业性指导。问：差异化发展一直是德邦证券的特色，近几年来，德邦证券在差异化发展上又是如何进化的？武：这两年，德邦证券一直在分步骤打造自己的核心竞争能力。目前重点聚焦在资产管理业务和投行中的债券发行、承销业务方面。德邦证券的资产管理业务从年起步，现在资产管理规模已达到亿，进入了行业第一梯队。今年开始，德邦证券又围绕在业务方面做强、做深上下功夫，主动调整结构，把利润贡献度大、附加值高的业务保留下来，同时把一些收费和附加值较低的业务逐渐剥离，增强主动管理业务能力，这也是德邦证券在自营、投行、债券、经纪业务、资产管理等业务的实践过程中，首先选择资产管理业务作为差异化发展切入点的原因。此外，在投行业务中，德邦证券选择了我们传统的优势领域，债券发行和承销业务，并把债券发行、承销业务做大做强。所以，德邦是有所为，有所不为的，不拿自己的短项和别人的长项去竞争。问：德邦证券面临的痛点在哪里？如何面对这些痛点？武：德邦证券有很多业务的短板依然存在，需要我们努力去解决。比如投行IPO、再融资、资产重组等仍然是我们的短板；又比如经纪业务营业网点少，竞争力不强，市场份额下降等。面对这些痛点，要尽力去解决。比如经纪业务，未来会通过互联网+的方式去克服；再融资、重组方面需要我们专业人士提升自身能力。当然，在责任担当、人才培养、业务风险控制和业务的动态平衡上，也有很多急需解决和提升的方面。问：德邦证券如何完善通融机制，增强协同效应？武：打造通融和协作的业务生态圈，在我看来，主要体现在德邦证券内部业务的打通和复星集团体系企业之间的合作上。这样的通融和协同，无论是对德邦证券还是对合作伙伴都是一种双赢的结果。在这过程中，我们有很多业务协同：一种是业务分解式的合作，一种就是业务外延相加式的合作。比如德邦证券在做一些业务的过程中，需要信托等金融机构去协作完成，这样德邦证券内部的金融机构德邦创新资本以及集团的其他有关金融企业就能为我们提供保障。类似还有像与创富租赁的合作、与复地高地物业的ABS等合作，与海矿、南钢的融资、员工持股计划等合作，这些外延式协同都实现了1+1大于2的效果。问：德邦证券如何去培育自己独特的核心优势？武：培养德邦证券的核心竞争优势，关键还是要走内涵式发展和外延式发展相结合的这样一种模式。从内涵式发展要求来讲，就是提升我们的业务素质和专业能力。从外延式发展要求来讲，当内涵式发展到一定程度，没有办法再进一步超常规跨越式发展时，就需要我们吸引更优秀的团队加盟，与优秀的团队合作，同时结合互联网+证券模式，彻底颠覆传统模式，或者进行革命性的改变，这样才能打造德邦证券的核心竞争优势。问：德邦证券怎么在行业中打造具有“独角兽”基因的企业，还要做哪些努力？武晓春：要想成为独角兽企业，首先要学习行业中优秀的企业，学习它们的业务能力和管理能力，自身不断生长、进化。其次德邦证券也有投资团队，在投资上要着力发现哪些具有独角兽基因的企业；第三，在业务开展中，要寻找具有独角兽基因的企业开展合作，进一步培育德邦证券成为独角兽能力的企业，加强德邦证券自身所具备的独角兽基因。预览时标签不可点转载请注明：http://www.royalmint168.com/eyhzyy/4640.html
